Когда бизнесу нужен директор по продукту (CPO)

Не тогда, когда продукт уже буксует, а когда он перерастает уровень, на котором им можно управлять интуитивно. Триггеры понятны: продукт растёт «как пошло», без стратегии и метрик; появляется второе и третье продуктовое направление; от продукта впервые требуют не функции, а управляемый рост и здоровую unit-экономику; в команде уже есть продакты, но у них нет общего лидера и единой логики. На этих развилках цена ошибки в продуктовых решениях несоизмерима со стоимостью директора по продукту: год разработки не в ту сторону стоит дороже, чем человек, который задаёт направление. Если впереди хотя бы один такой шаг, директор по продукту нужен до него, а не после.

Он отвечает за всё, что связано с продуктовой стратегией, ростом и экономикой продукта. Это видение и стратегия продукта, продуктовая метрика и её связь с деньгами, unit-экономика и модель монетизации, приоритизация направлений и распределение ресурсов между ними, выстраивание продуктовой команды и процессов, связка продукта с маркетингом, продажами и разработкой. Его задача не «нарисовать роадмап», а выстроить продуктовую функцию так, чтобы она давала предсказуемый рост и здоровую экономику, а не двигалась от идеи к идее на интуиции основателя.

Руководитель продукта (product manager или head of product) отвечает за один продукт или направление: его роадмап, метрики, бэклог и команду. Директор по продукту (CPO) работает на уровень выше — на уровне всего продуктового портфеля и стратегии: какие направления развивать, как они связаны с бизнес-целями, как устроена продуктовая функция в целом и куда вкладывать ресурсы. Руководитель продукта отвечает за результат конкретного продукта, директор по продукту — за продуктовую стратегию компании и за то, что несколько продактов работают как одна система. На практике в небольшой компании одну роль часто закрывает один человек; разводить их имеет смысл, когда продуктовых направлений и продактов становится несколько.

Дороже почти любой другой управленческой ошибки, потому что её цена — это потраченное время команды. Развитие продукта не в ту сторону сжигает месяцы разработки, которые уже не вернуть: фичи сделаны, а роста нет. Отсутствие unit-экономики приводит к тому, что компания масштабирует убыточную модель и узнаёт об этом, когда деньги уже закончились. Несколько продуктовых направлений без единой стратегии конкурируют за одни и те же ресурсы и тянут команду в разные стороны. Продакты без лидера принимают локально верные, но несогласованные решения. Продуктовые ошибки редко стоят одной суммы — они тянут за собой упущенный рост, выгоревшую команду и потерянное окно на рынке.

Это зависит от того, на какой стадии находится продукт. Если нужно разово собрать продуктовую стратегию, навести порядок в метриках или выстроить unit-экономику, это можно сделать в формате проекта или part-time-эксперта. Но продукт — это не разовое событие, а постоянный процесс: гипотезы, метрики, приоритеты и команда живут каждый день. Поэтому как только продукт становится ядром бизнеса, а направлений и продактов несколько, директор по продукту нужен в штат как полноценная управленческая функция. Главное — не путать ситуацию: разовую настройку стратегии можно закрыть проектом, а управление растущим продуктовым портфелем — нет.

Сильные директора по продукту почти не ищут работу через работные сайты: их находят прямым поиском и по рекомендациям, а оценивают по реальным продуктам, которые они вырастили, по цифрам роста и по unit-экономике, которую они выстроили. Проверять такого специалиста самостоятельно сложно: за красивым резюме и знанием фреймворков не всегда стоит опыт продукта, доведённого до роста. На странице услуги подбора IT-руководителей и менеджмента видно, как мы ищем кандидатов прямым поиском, проверяем их по реальным продуктам, метрикам и экономике, а не по набору фреймворков в резюме, и подбираем под вашу стадию и тип продукта — от первого CPO в растущем стартапе до директора по продукту над портфелем направлений.