Оставить заявку
Директор по IT (CIO) отвечает за IT как функцию бизнеса: стратегия и бюджет, инфраструктура и продуктовые системы, команда и подрядчики.
Проверяем, как кандидат управлял IT-бюджетом и командой, выстраивал сервисы для бизнеса и договаривался с собственником о приоритетах цифровизации.
Фиксируем, что руководитель должен изменить: стабилизировать релизы, построить команду, вывести продукт, поднять надёжность или закрыть безопасность. Определяем цену ошибки.
Проверяем факты за резюме: какие команды и процессы построил, какие продукты и сервисы вывел, как управлял бюджетом, сроками и инцидентами — а не список технологий.
Даём задачу из вашей практики: горящий релиз, ушедший лид, инцидент безопасности, рост техдолга — смотрим логику управленческих и технических решений.
Сравниваем прошлую среду с вашей: тип компании (продукт, интегратор, enterprise), стек и масштаб, стадия и зрелость процессов, размер и распределённость команды.
Разбираем, что удержит человека: масштаб и интерес задач, влияние и автономия, рост до CIO/CTO, сильная команда и стек — чтобы он не ушёл через сезон.
Показываем, где кандидат может не сработать: сильный исполнитель без управленческого опыта, другой тип компании и масштаб, выгорание — и как снизить риск до оффера.
Разберём вашу задачу через МАРКЕР: уточним роль и уровень, критерии результата, проверочные кейсы и риски, которые важно снять до оффера.
Разобрать IT-рольОбычно к нам обращаются не за «ещё одним сильным инженером», а когда IT уже тормозит бизнес: срываются релизы, уходит команда, растут риски.
Ниже признаки, при которых подбор лучше не откладывать.
Сроки плывут, релизы ломают прод, процессы разработки держатся на героизме отдельных инженеров, а руководителя, который наведёт порядок, нет.
Стратегии и бюджета нет, сервисы и инфраструктура на внешних подрядчиках, а сильного директора по IT, который соберёт функцию, в компании нет.
Сильные инженеры уходят, лидов нет, знания не закреплены, найм буксует — команда теряет скорость и людей без управленца.
Нет продуктовой стратегии и метрик, приоритеты меняются на ходу, а директора или руководителя продукта, который свяжет продукт с бизнесом, нет.
Растут требования регулятора и угрозы, инциденты обрабатываются хаотично, а руководителя информационной безопасности на компанию нет.
IT-проекты срывают сроки и бюджеты, нет единых стандартов и приоритетов, а менеджера проектов или руководителя PMO не хватает.
Задача: выстроить IT как функцию бизнеса — стратегия, бюджет, команда, инфраструктура.
IT работал реактивно и держался на подрядчиках. Нужен был управленец, который возьмёт стратегию, бюджет и команду, а не просто сильный технарь.
Принят директор по IT с опытом цифровизации ритейла. Взял стратегию, бюджет и команду IT под управление.
Задача: стабилизировать релизы, выстроить процессы и найм в растущей команде.
Команда росла, а релизы срывались и горели. Нужен был руководитель, который наведёт порядок в процессах и удержит сильных инженеров.
Принят руководитель отдела разработки с опытом в SaaS. Стабилизировал релизы и выстроил процессы и найм.
Задача: продуктовая стратегия и метрики, команда продактов, связь продукта с бизнесом.
Продукт рос интуитивно без стратегии и метрик. Нужен был CPO, который свяжет продукт с бизнес-целями и выстроит продуктовую команду.
Принят директор по продукту с опытом в продуктовой компании. Выстроил стратегию, метрики и команду продактов.
Смотрим на задачу и структуру. Директор по IT (CIO) отвечает за IT как функцию бизнеса — стратегия, бюджет, инфраструктура, сервисы. Технический директор (CTO) — за технологическую стратегию и инженерное лидерство, чаще в продуктовых компаниях. Руководитель отдела разработки управляет процессами и командой разработки внутри. На разборе роли помогаем точно определить нужный уровень и зону ответственности.
Сильные IT-руководители почти не в активном поиске — они ведут команды и продукты. Мы ведём прямой поиск, проверяем кандидата по реальным проектам, командам и результатам, отличаем сильного управленца от сильного исполнителя и приносим короткий список финалистов, а не поток откликов.
По методике МАРКЕР: модель роли, доказательства реальных результатов (какие команды и процессы построил, какие продукты и системы вывел, как управлял бюджетом и сроками), рабочий кейс под вашу задачу, контекст среды, мотиваторы и риски. Проверяем управленческую зрелость, а не только глубину стека, и при необходимости привлекаем профильную техническую экспертизу.
Да. Подбираем как точечные роли, так и команду управления под ключ: например, директор по IT плюс руководители разработки, инфраструктуры, информационной безопасности и проектного офиса — под запуск или перезапуск IT-функции, с приоритизацией по критичности и срокам.
МАРКЕР связывает модель роли, аргументы опыта, рабочий кейс, контекст среды, мотиваторы и риски. Для IT это значит: проверяем не стек и стаж, а способность строить процессы и команды, выводить продукты и сервисы, держать сроки, бюджет и надёжность в вашем масштабе, типе компании (продукт, интегратор, enterprise) и стадии.
Первых подходящих кандидатов показываем за 7–10 рабочих дней. Полное закрытие роли — в среднем 4–8 недель: руководящие и редкие IT-роли (CIO, CTO, CISO, директор по продукту) закрываются дольше, чем тимлиды и менеджеры проектов, и зависят от типа компании и стека.
Стоимость фиксированная и известна до старта — без процента от годового дохода кандидата. В договоре закреплены KPI подбора, гарантийный срок и бесплатная замена: если руководитель не подойдёт, подберём другого за наш счёт.
Да. IT-менеджмент часто работает удалённо и в распределённых командах, поэтому мы ведём поиск по всей России и СНГ без привязки к офису: подбираем как в офис, так и на удалёнку и гибрид.
Наталия Менохова, руководитель агентства подбора персонала Work&Wolf
Подбор не держится на одном исполнителе: проект ведёт команда Work&Wolf с понятной ответственностью за результат.
Сильные IT-руководители ведут команды и продукты — выходим на них напрямую, а не ждём отклики на вакансию.
Закрываем роли там, где удобнее вам — берём сильных IT-руководителей на удалёнку, гибрид и в распределённые команды.
Помогаем описать роль, проверить реальные команды и системы кандидата и защитить интересы работодателя на финале найма.
Если кроме подбора нужно точечно усилить смежную задачу по IT или продукту, подключимся без разворота в отдельный большой проект.
Обсудить смежную задачу
